在實施了ERP的企業(yè)，能真正跑物料需求計劃MRP的鳳毛麟角。也就是說，生產(chǎn)和采購計劃還在Excel上做。有些企業(yè)即使啟用了MRP模塊，可還是在手工錄入生產(chǎn)計劃。

而ERP能做的呢，只是自動生成采購計劃而已。企業(yè)耗資千百萬元上ERP，一大目標就是跑物料需求計劃MRP。

但現(xiàn)實是大部分企業(yè)的ERP與MRP根本不沾邊，充其量是個訂單管理系統(tǒng)，發(fā)揮執(zhí)行記錄的功能而已。

MRP跑不起來，有些公司就習(xí)慣性地讓系統(tǒng)背鍋：ERP的功能不行。我們這里想說的是：MRP跑不起來，表面上是個系統(tǒng)功能問題，背后有深刻的數(shù)據(jù)、流程和管理問題。

問題之一：物料清單BOM不準

物料清單BOM是MRP運作的基礎(chǔ)：需求錄入了ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)打開BOM，一層層判斷有沒有庫存；沒有的話，驅(qū)動供應(yīng)鏈來生產(chǎn)、采購。在企業(yè)里，BOM早已不只是個物料清單的概念，而是一個跨領(lǐng)域、跨專業(yè)的管理體系，是制造業(yè)信息化系統(tǒng)中核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。它持續(xù)整個產(chǎn)品生命周期，涉及了幾乎所有的職能部門，貫穿銷售、研發(fā)、工藝、計劃、制造、采購、倉儲、物流、財務(wù)、售后等整個供應(yīng)鏈，是將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的紐帶。

對于BOM來說，唯一不變的就是變化。在紛繁復(fù)雜的變化中，BOM的準確度很難維持。

問題之二：主數(shù)據(jù)不準

MRP邏輯的運作離不開主數(shù)據(jù)，比如提前期、最低起訂量、默認供應(yīng)商等。在管理粗放的企業(yè)，主數(shù)據(jù)一般都很不完整。

一個原因是沒有專職的計劃：本土企業(yè)中，相當一部分企業(yè)還處在計劃職能的萌芽狀態(tài)，主要依靠執(zhí)行部門之間的靈活配合；計劃和執(zhí)行不分離，規(guī)范主數(shù)據(jù)的內(nèi)在需求就不強烈。

采購呢，也就睜一只眼閉一只眼，畢竟，供應(yīng)商的績效就是采購的績效。不管是生產(chǎn)還是采購，主數(shù)據(jù)不準的原因多樣，但結(jié)果都一樣：主數(shù)據(jù)不準確，MRP的結(jié)果就不可靠；結(jié)果沒人信，MRP就自然沒法跑了。

問題之三：訂單數(shù)據(jù)不準

有個用戶挑戰(zhàn)MRP的邏輯，說明明讓它購買100千克，結(jié)果它只生成了95千克的訂單。

系統(tǒng)有這么蠢嗎？當然沒有。仔細查看，原來ERP里已經(jīng)有一個訂單，數(shù)量是5千克，懸掛在那里多時了，還沒有到貨，系統(tǒng)在計算凈需求時，就扣減掉這5千克，只生成95千克的訂單。

這時候，需求是100千克，供應(yīng)是100千克，供需平衡，這不正是你希望MRP做的嘛。

很多原因，比如庫存數(shù)據(jù)不準，我們這里就根本提都沒有提，因為那個罐子一揭開，里面的蛆蟲就更多了。

這些問題其實都反映了企業(yè)的運營水平。運營越是粗放的企業(yè)，操作越是“靈活”，也越不遵守基本規(guī)則，各種例外就越多，遠非結(jié)構(gòu)化的MRP能對付得了。

這不，千百萬元投資的ERP系統(tǒng)自然就敗下陣來，成了擺設(shè)。